任何事物都有它的雙面性。就像機床工具行業(yè)民營企業(yè)發(fā)展得如火如荼之時，同樣也有著它無法回避的痛處。
積累不足與可持續(xù)發(fā)展的矛盾
積累不足正制約著很多處在高速發(fā)展期的民營機床企業(yè)進行更深層次的擴張。
這是由民營機床企業(yè)的發(fā)展歷史決定的。除了國企轉制過來的民企，那些“平地起”的民營機床企業(yè)進入的時間都比較晚，資源積累相對匱乏，這對于在機床工具領域的深入發(fā)展顯然是不利的：機床工具行業(yè)作為工業(yè)母機，是一個集資金密集、技術密集、勞動密集于一身的行業(yè)，而后兩者都涵蓋了人才密集。
對于一些資金儲備雄厚的民企來說，資金密集也許不是個難題，但是技術密集和人才密集卻不是單憑有錢就能夠解決的。比如，想要引進先進的技術，無論是通過直接收購，還是通過合資合作，都需要企業(yè)自身擁有一定的消化吸收能力。
而很多“平地起”的民營機床企業(yè)進入這個行業(yè)時并沒有自己的研發(fā)隊伍，只是挖來一些人員，然后采購其他機床廠的配套件，通過資源整合的方式生產機床。如此顯然就不具備消化吸收引進技術的能力。
事實不容回避。民企發(fā)展至今，雖然數(shù)量上已發(fā)展到整個行業(yè)的40%以上，但為我國國防軍工提供的關鍵裝備或者是高附加值的高、精、尖數(shù)控產品的生產，大多還是被國有機床企業(yè)所掌控。
有一組數(shù)據(jù)可以在某種程度上反應民營機床企業(yè)的總體產品水平：2005年1-10月，在數(shù)量上，民企和三資企業(yè)已經(jīng)達到整個行業(yè)的58%，但銷售額卻只占到全行業(yè)的38%。
可以理解，作為剛剛進入這個行業(yè)的新生力量，沒有自己的核心技術、研發(fā)隊伍也是正常的，但如果想要在這個行業(yè)持續(xù)發(fā)展，資源積累的貧乏就會造成企業(yè)發(fā)展后勁不足：未來的市場是要以差異化取勝的，如果沒有自己核心的優(yōu)勢產品，始終處于中低端市場，就很難真正將企業(yè)做精、做專、做大、做強。
盤點一些“平地起”的民企，可以看到在近年來發(fā)展道路上的不同選擇，已經(jīng)導致了兩種不同結果。比如，江浙一帶的幾家民企，在原始積累的過程中，非常重視自身資源比如技術、人才、市場等方面的積累，現(xiàn)在都擁有了自己的優(yōu)勢產品和強大的研發(fā)隊伍，并且已經(jīng)在中高端產品市場占據(jù)了相對有利的位置。雖然，可能和一些歷史悠久，技術、人才積累非常豐富的老機床企業(yè)相比，還有一定的差距，但不可否認，這些民企已經(jīng)擁有了奮起直追的基礎。
另一類則反其道行之：一直沒有形成自己的核心產品，也沒有形成技術、人才的積累，始終專注于中低端產品的價格混戰(zhàn)中。這些企業(yè)在行業(yè)格局的不斷洗牌中已經(jīng)被淘汰出局，或者面臨著被淘汰出局的危險。
誕生帶來的烙印
很大程度上，積累不足可以歸之于民企的歷史，或者說，這并不完全是企業(yè)自身的問題，也非一時就能解決。而除了歷史問題，民營機床企業(yè)自身在高速發(fā)展過程中也不斷暴露出問題。
相對于國有企業(yè)，很多時候民營企業(yè)在體制上更靈活，管理上更細致，這是民營企業(yè)一個突出的優(yōu)勢，但有時候，這種優(yōu)勢也會變成劣勢。比如，在體制方面，有些民企在股權上過分分散，管理層受到的制約過多，這就可能會導致某些關鍵時刻領導層決策力的缺失；而在管理上，過分的細致有時侯可能會造成認識上高度的不夠問題。而這些優(yōu)勢一旦變成劣勢，企業(yè)可能就會喪失一些發(fā)展過程中本應抓住的機遇。
記者了解一個事例：背景是一家境況不錯的德國公司尋找投資者，當時國內有3家發(fā)展相當不錯的民營機床企業(yè)的產品和這家德國公司的產品類型非常吻合，這家德國公司的技術和海外市場對于這幾家民企都非常具有吸引力，這幾家民企的老總都非常看好這個德國企業(yè)，但最后，因為各自不同的原因，收購事宜均被擱淺：其中一家民企是因為股東對海外收購認識不同，而股權過分分散，導致不能快速統(tǒng)一思想；還有一家是原國企剛剛引進民營資本，而新的資方因為剛剛進入這個行業(yè)，不敢果斷行動。
這種優(yōu)勢與劣勢的轉化，可能不同類型的民營機床企業(yè)都會遭遇。而除了這種共性的劣勢，各種不同類型的民營機床企業(yè)又各自有著自身的“特色”弊端。
對于一些“平地起”的民營機床企業(yè)，一般在創(chuàng)業(yè)起家之時，公司只有幾個人，因為盤子小，所以管理就不存在什么問題，但隨著企業(yè)一步步發(fā)展壯大，盤子越做越大，相繼在各地開設分公司，幾乎全國都鋪設了銷售網(wǎng)絡，這時就可能因為對于管理的認識高度不夠，在管理方面出現(xiàn)各種各樣的漏洞。
比如有些“平地起”的民營機床企業(yè)在起步時就是家里人創(chuàng)業(yè)，企業(yè)做大后，“家族企業(yè)”股權的不明晰、管理落后等問題與企業(yè)保持快速發(fā)展的矛盾就變得愈加激烈，企業(yè)往往會出現(xiàn)內部分化，最后還可能會不得不把好好的企業(yè)拆開，使企業(yè)由大變小。
而以產學研方式切入的民營機床企業(yè)盡管在技術研發(fā)方面有相當?shù)膬?yōu)勢，但是，在管理中卻又多面臨了一個兩方、或者多方合作的問題。很多時候產、學、研各界關心的問題不盡相同，如果合作方不能在理念、經(jīng)營目標等方方面面達成共識，或者說認識的高度不能達到一致，那么盡管有很好的產品和市場，也很難有長遠發(fā)展。
比如，一些以產學研方式起家的民企其產品是獨創(chuàng)的，市場現(xiàn)狀及前景都非?？春?，但是技術方和投資方卻互相設防，產生內耗，從企業(yè)誕生伊始，就為日后的發(fā)展埋下重重隱患。
其實，上面提到的這些問題都是很多民企發(fā)展過程中遭遇的共性問題，而更多的細節(jié)、個性問題應該也不在少數(shù)。不過盡管民營機床企業(yè)不斷遭遇著這樣那樣的發(fā)展軟肋，但是這與民營機床企業(yè)將不可避免地成為這個行業(yè)的主流似乎并不矛盾。
